Les cabinets de recrutement français restent très en retard sur leur voisins britanniques. Deux chiffres illustrent l’ampleur du gouffre qui les sépare : 90 % des cadres dirigeants britanniques sont embauchés par des cabinets de conseil par approche directe, contre seulement 30 % en France ; l’industrie du recrutement génère Outre-Manche le quintuple du chiffre d’affaires de l’industrie française. Dans un marché de l’emploi des cadres particulièrement tendu, leur rôle est pourtant appelé se renforcer. Mais les entreprises françaises affichent une suspicion face à une profession régie en partie par le secret. « Une certaine méfiance vis-à-vis des chasseurs de têtes est née du manque d’habitude, mais aussi d’abus par le passé de cabinets prétendant vendre de l’approche directe, pratiquant des honoraires en conséquence et finalement n’apportant pas plus de valeur ajoutée que si l’opération avait été traitée en interne », constate Jean-Pierre Scandella du cabinet Arrowman. En outre, la profession ne dispose pas d’une filière de formation qui lui serait propre, mais table plutôt sur l’expérience professionnelle de ses cadres et sur la capacité à transférer le savoir au sein de l’entreprise. La rémunération est également problématique. Fixe ou variable (au temps de recherche pour un poste), les honoraires des cabinets de recrutement ne sont pas clairement définis, même si le tiers du salaire annuel de la personne recrutée peut constituer un bon repère. En France, la cooptation reste dominante pour le recrutement des cadres dirigeants, même si quelques récents exemples retentissants ont démontré la pertinence des cabinets de recrutement (Carlos Goshn ou Christian Streiff). L’écart avec le Royaume-Uni s’explique encore par la culture : les managers anglais ont plus facilement tendance à déléguer pour les tâches qui ne constituent pas le cœur de leurs métiers. « En France, les dirigeants se dispersent et s’adressent aux cabinets de chasse six mois après la prise de décision », souligne Didier Vichot, président Europe de Korn ferry. Encore une cause culturelle invoquée, les cadres français ont tendance à privilégier les diplômes d’ingénieurs, alors que leurs confrères anglo-saxons laissent plus de place aux services, notamment financiers, un domaine qui offre plus d’opportunités aux chasseurs de têtes. Enfin, la modernisation de la profession, avec la définition de process précis et structurés, est aujourd’hui plus poussée en Grande-Bretagne qu’en France. (Le nouvel Économiste, p1-15, Julien Tarby, 06/12/2007)
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Les recrutements prévisionnels pour 2008
Le panel recrutement 2008 de Challenges présente 394 000 emplois à pourvoir cette année en France, dont 73 000 postes de cadres. Les tensions sur le marché de l’emploi des cadres sont devenues telles que certaines entreprises sont contraintes à innover radicalement dans leurs méthodes de recrutement. Ainsi, Sogeti, filiale de Capgemini, a signé une convention avec l’école Polytech Grenoble s’engageant à embaucher les 120 ingénieurs qui sortiront de la promotion 2010. Le dynamisme des SSII (Unilog, Sopra, Steria, etc., dont chacune entend accueillir 1 400 à 1 800 nouveaux cadres) permet à la fédération Syntec d’emporter la palme des recrutements de cadres en 2008, avec 45 000 postes à pourvoir. Hormis l’informatique, les secteurs du BTP (1 500 chez Bouygues Construction et 2 000 chez Vinci) et de la banque (3 800 cadres espérés à la Société Générale) sont également fortement demandeurs de cadres. Mais au-delà de ces branches pour lesquelles le marché est très tendu, c’est l’ensemble de la fonction cadre qui profite de l’embellie grâce au retour du management de proximité. Les cadres intermédiaires sont revenus au premier plan et les entreprises les plébiscitent, à l’image de Carrefour qui recherche un millier de cadres pour ses supermarchés. Autre conséquence de la reprise de l’emploi des cadres, les DRH adoptent une attitude plus ouverte que dans le passé, en se tournant vers les jeunes et vers des écoles ou universités, peut-être moins cotées que les Grandes écoles classiques, mais présentant d’autres qualités. En lançant l’opération Phénix en 2007, sept grandes entreprises se sont engagées à favoriser l’embauche des étudiants issus des filières littéraires ou des sciences sociales. Les cadres confirmés sont également pistés et les recruteurs recherchent désormais des talents provenant d’autres secteurs d’activité que le leur. Même les cadres séniors semblent revenus en grâce : l’Apec estime que 60 % des cadres de 50-54 ans qui avaient perdu leur emploi en avril 2006 en ont retrouvé un avant avril 2007. Dans ce contexte les entreprises rivalisent d’imagination et d’originalité pour séduire les denrées rares : recrutements sur Second Life, utilisation de spots publicitaires (McDonald) opérations d’envergure (comme les rencontres Emploi de la Société Générale au Stade de France), ou encore l’utilisation poussée d’Internet. La cooptation revient également sur le devant de la scène avec, par exemple, Cisco qui a embauché 80 cadres sur cent recrutements par ce biais, avec à la clef des primes ou des voyages offerts aux salariés qui cooptaient l’une de leurs connaissances. En 2007, les entreprises ont respecté à 78 % leurs projets d’embauches, et 65 % d’entre elles sont même allées au-delà. La Poste a ainsi embauché 750 cadres de plus que prévu, Accenture 324 et Capgemini 200. La Société Générale a dû revoir en cours d’année sa politique d’emploi avec 1 500 postes supplémentaires, dont 1 000 cadres. L’énergie n’est pas en reste, avec 600 embauches de plus chez Areva, dont 400 cadres. 22 % des entreprises, notamment dans le conseil et l’informatique, n’ont cependant pas atteint leurs objectifs de recrutements, avec 660 cadres de moins chez Alter, 300 chez Altran ou 160 chez Teamlog. (Challenges, p56-68, David Bensoussan, 03/01/200
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Les experts RH se penchent sur le berceau de l’emploi des cadres en 2008
Après une année 2007 marquée par une situation de quasi plein-emploi des cadres, le début 2008 devrait confirmer cette tendance, voire l’accentuer. Le « papy-boom » devrait en effet s’accélérer, avec un pic attendu pour 2008-2009, souligne Éric Bohn, d’Euro Consulting Partners. Il ajoute que les entreprises françaises devraient être peu affectées par la faiblesse de la croissance dans le pays : elles sont désormais largement internationalisées et sont à même de profiter de la croissance mondiale, qui s’annonce encore soutenue en 2008. Philippe Cirier, d’Openteam, nuance toutefois ces propos en insistant sur les incertitudes qui pèsent sur l’économie mondiale : crise du subprime aux États-Unis, inflation des matières premières et de l’énergie et faiblesse du dollar, essentiellement. Il est notamment très difficile de savoir quelle seront les conséquences de la crise financière, son impact étant resté à ce jour limité pour les entreprises et les banques de réseaux, indique Fabrice Lacombe, de Michael Page International. Mais aujourd’hui, l’ensemble des secteurs sont fortement demandeurs d’emplois et certaines fonctions délaissées ces dernières années (marketing, communication) retrouvent des couleurs. En, outre, la menace des délocalisations pourrait s’estomper avec la montée des salaires dans les pays émergents et la hausse des coûts de transport. Autre vivier d’emploi, le secteur public ou parapublic devrait offrir des perspectives intéressantes, notamment dans le domaine sanitaire et social. L’informatique devrait rester un puissant moteur de recrutement. Il représente 30 % des embauches de cadres sur Toulouse, note Laurent Gaussens de RH Partners, qui remarque également la forte demande en ingénierie et bureaux d’études sur la région. Dans ce contexte, les experts interrogés par Le Figaro Réussir, sont unanimes à insister sur la nécessité pour les entreprises de définir des procédures efficaces pour séduire les meilleurs talents. Cette pénurie de candidats devrait avoir pour effet d’exercer une pression à la hausse sur les salaires, même s’il semble qu’en la matière les entreprises ne disposent que d’une marge de manœuvre limitée. (Le Figaro Réussir, p12-13, 07 /01/200
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La France peine à attirer et retenir les meilleurs potentiels
Si la France figure au 9ème rang des pays à hauts potentiels dans le monde, notre pays a toujours du mal à retenir ses meilleurs profils et attirer des talents étrangers. La France ne se classe ainsi qu’au 18ème rang des économies compétitives. Le premier défi porte sur le recrutement de non-nationaux pour pallier le manque d’internationalisation de leur organisation. « On reproche souvent aux groupes français leur manque de transparence et de lisibilité sur les parcours des talents. Les mobilités fonctionnelle et géographique ne sont pas suffisamment organisées de manière formelle », explique ainsi Fanny Potier, consultante chez Towers Perrin. Difficile en effet pour un étranger d’avoir foi dans sa perspective de carrière avec le flou qui règne en la matière en France. Les DRH français apparaissent, dans ce cadre, responsables de cette incertitude peu motivante pour les candidats étrangers à venir travailler dans l’Hexagone. Ce déficit d’attractivité, causé par le manque d’internationalisation, serait également responsable de l’incapacité des entreprises françaises à attirer les Français partis travailler à l’étranger. « On constate une fuite des cerveaux : en général ils s’expatrient et ne reviennent plus », confirme Gérald Bouhord, associé chez Heidrick & Struggles. L’évolution du management vers l’international, « moins directif, plus consensuel, à l’anglo-saxonne », continue Gérald Bouhord, devient alors une nécessité. Autre levier possible, les entreprises doivent plus s’impliquer dans la gouvernance de l’enseignement supérieur, de manière à créer des passerelles entre universités et entreprises. L’enseignement français apparait en effet trop dispersé et insuffisamment lisible pour les étrangers. (La Tribune, p16, Marie Peronnau, 07/12/2007)
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La recherche d’emploi en ligne se généralise
Viadeo, Ziki, Linkedln, JobMeeters, Cooptin… Les sites de mises en relations professionnelles deviennent de véritables viviers de profils pour les entreprises. Celles-ci exploitent à fond la tendance du profil virtuel. Selon l’institut d’études américain Gartner, 80 % des internautes et les 500 plus grandes entreprises mondiales disposeront d’un avatar d’ici à 2011. Le mouvement s’accélère en France : Auchan promeut ses campagnes de recrutement sur Second Life, la société d’intérim Kobaltt s’est dotée d’une agence en 3D (moyennant 15 000 euros), la Marine nationale a affrété une frégate virtuelle pour faire connaître ses métiers, etc. Mais certaines sociétés restent volontairement à l’écart du phénomène. C’est le cas d’Euro RSCG & Co, qui juge la tendance déjà dépassée. « Le recrutement est un enjeu trop réel pour l’improviser », estime Virginie Picard, partner responsable du pôle RH du leader français de la communication d’entreprise. « On a l’impression que tout change continuellement, mais au final, le sésame, c’est toujours le CV », renchérit Thibault Gemignani, directeur général de Cadremploi.fr. Quant aux sites communautaires types Second Life ou Facebook, ils permettent de se différencier. Pour Challenges, les CV en entretiens à la mode Youtube devraient se généraliser cette année. (Challenges, p70-71, Pierre Cuin, 03/01/200
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Fidéliser ses salariés autrement que par l'argent
Un marché de l’emploi qui se tend, une compétition qui oblige les entreprises à capitaliser sur leurs savoir-faire… Le coût du turnover est à la hausse. Fidéliser les collaborateurs devient donc une priorité. Mais lesquels précisément ? Et quelles sont les méthodes qui marchent ? Pas toujours celles qu’on croit.
Identifier les problèmes et les collaborateurs à fidéliser
Plusieurs études nord-américaines ont évalué le coût du turnover : un départ fait perdre à l'entreprise entre la moitié du salaire annuel du démissionnaire (par exemple une assistante marketing) et trois fois ce salaire (un commercial qui part avec ses clients). "Sans parler du partner qui quitte un cabinet en emmenant 150 collaborateurs avec lui en 24 heures", ajoute Gérard Silve, directeur associé du cabinet de conseil RH Towers Perrin.
Mais ainsi que l'explique Benjamin Chaminade, dirigeant de Inside HR et auteur du guide Afnor Identifiez et fidélisez vos salariés de talent, les enjeux ne sont pas uniquement financiers. "La perte de savoir-faire pour l'entreprise et le gain correspondant pour sa concurrence ne sont pas négligeables. Tout comme l'enjeu démographique qui commence à se ressentir à travers la pénurie de talents naissante."
Une problématique très prégnante également dans les PME, où la fidélisation est une question de survie : un départ rapporté à dix salariés peut être catastrophique. L'implication de la totalité des collaborateurs étant d'autant plus cruciale qu'ils sont peu nombreux.
Ne pas fidéliser tout le monde
"Pour autant, ajoute-t-il, pas question de viser un turnover zéro et de fidéliser n'importe qui, n'importe quand et à n'importe quel prix." En particulier, l'effet bocal des salariés restés trop longtemps dans leur structure est à éviter absolument. Gérard Silve abonde dans ce sens : "Nous avons vu cette situation chez un de nos clients. Les collaborateurs étaient tellement bien qu'ils ne partaient pas et faisaient même embaucher leurs enfants. Ils étaient devenus peu productifs et totalement inadaptables. Si un plan social avait dû intervenir, leur employabilité, réduite au minimum, aurait été dramatique." Bref, les conséquences néfastes d'un séjour trop long dans une société sont nombreuses. "Les agences de publicité l'ont compris il y a longtemps, remarque Benjamin Chaminade. Chez elles, à la fin d'un projet, la porte est ouverte : le collaborateur qui désire partir est libre de le faire et il sera bien accueilli s'il décide de revenir. Car c'est aussi en changeant d'environnement que l'on maintient son inventivité. Cette maturité commence à se répandre dans les entreprises."
Plus largement, il convient de porter ses efforts de fidélisation sur les collaborateurs qui ont le plus de potentiel ou bien sur ceux qui, d'une façon ou d'une autre, sont stratégiques pour l'entreprise : par exemple en raison d'un savoir-faire ou d'une expertise difficile à trouver sur le marché, ou encore parce qu'il sont des meneurs sachant motiver leur entourage.
La première chose à faire est avant tout d'identifier les problèmes. Pour cela, trois méthodes.
» En première approche, les enquêtes de satisfaction mais surtout d'engagement ("Combien de temps êtes-vous prêt à rester ?", "Quels facteurs vous pousseraient à partir ?"…) permettent d'identifier bon nombre de problèmes.
» L'entretien de départ complète utilement cette première méthode. L'objectif est alors de déterminer les raisons qui poussent le collaborateur au départ : est-ce que ce sont des conditions de travail devenues pour lui inacceptables, des lacunes en matière de gestion de carrière, des problèmes relationnels, une meilleure offre chez un concurrent ? Sauf que si l'entretien de départ est très efficace pour améliorer ses pratiques managériales, il arrive par définition trop tard pour retenir le démissionnaire.
» La méthode la plus efficace consiste à reprendre tous les process de gestion des talents qui interviennent au cours de l'attraction, du recrutement, de l'intégration, du management et du développement du collaborateur. "Pour chaque étape, il faut regarder ce qui marche et ce qui ne marche pas. C'est un travail en profondeur qui peut prendre jusqu'à 18 mois", précise Benjamin Chaminade. (A ce sujet, lire aussi Pourquoi quitte-t-on un jour son entreprise ?)
Mettre en œuvre les bons leviers
Une fois identifiés les collaborateurs que l'on désire fidéliser, nos deux spécialistes recommandent un certain nombre d'actions.
Responsabiliser les managers
"30 % des démissions sont dues à des causes extérieures à l'entreprise, par exemple des raisons familiales. Autrement dit, dans 70 % des cas, c'est l'entreprise qui fait fuir ses démissionnaires. Et sur ces 70 %, encore 70 % des départs s'expliquent par une mauvaise relation du collaborateur avec son manager. La première chose à faire est donc de former et de responsabiliser les managers à ce propos." Benjamin Chaminade propose ainsi de prévoir des primes pour les managers capables d'identifier, de développer et de faire rester dans l'entreprise les talents de leur équipe. (A ce sujet, lire aussi Organiser la mobilité interne)
Tenir compte des principales raisons de rester en poste
Selon une enquête menée par Towers Perrin, les principales raisons pour un salarié de rester dans son entreprise sont les opportunités de carrière et l'équilibre vie professionnelle / vie privée. "Même les jeunes diplômés abordent désormais ce deuxième point en entretien d'embauche, souligne Gérard Silve. Nombre de jours de congés, quantité de déplacements qui seront requis… ce critère prend une importance grandissante."
"Les attentes des salariés en matière de formation devraient être davantage prises en compte" Benjamin Chaminade
Par ailleurs, les demandes en matière de formation tiennent une place prépondérante dans la fidélité des salariés à leur employeur. "D'autant qu'ils sont de plus en plus conscients de leurs droits." D'après Benjamin Chaminade, les entreprises utilisent les formations en priorité pour soutenir leur stratégie, puis pour mettre leurs salariés au niveau de compétences requis par leur emploi et en dernier lieu seulement, pour répondre à leurs attentes. "Sans faire tout et n'importe quoi, les attentes des salariés devraient être davantage prises en compte. Ainsi, chez un de nos clients du secteur de la distribution, les salariés qui déchargeaient des camions ont émis le souhait de suivre une formation à Internet. Cela ne leur serait d'aucune utilité dans leur poste. Le patron a donné son accord et une formation de deux heures a été organisée. L'impact a été maximum."
Responsabiliser les salariés qui le désirent
D'après le spécialiste, "quelque chose marche très fort au Canada et en Australie : l'entreprise est ouverte 24 heures sur 24, les salariés ne sont pas 'fliqués' à l'heure et décident eux-mêmes de leur emploi du temps. Ils sont évalués au résultat." Tout faire, donc, pour ne pas infantiliser les collaborateurs est bienvenu.
Fidéliser, ce n'est pas dissuader de partir
D'autre part, il existe des clauses dans les contrats de travail dont l'objectif à peine dissimulé est d'entraver les départs volontaires. "Pour ce qui concerne les clauses de non-concurrence, elles ne sont pas très efficaces et les Prud'hommes les déclarent facilement non valides", remarque Gérard Silve. Mais d'autres clauses sont plus efficaces. Ainsi, une clause qui, pour une durée déterminée, impose au salarié de rembourser, en cas de démission, la prime à l'embauche qui a pu lui être versée ou encore les sommes déboursées par l'employeur au titre de la formation (clause de dédit-formation) ou du déménagement. La plus explicite sur le sujet est certainement la clause de stabilité d'emploi : le salarié s'engage à ne pas démissionner… sous peine de payer.
Sauf que pour Benjamin Chaminade, "ce n'est pas de la fidélisation : c'est de la rétention. Les personnes restent parce qu'elles s'en sentent obligées. On mise sur l'inertie. Mais si les collaborateurs ne sont plus mobilisés, ils ne feront plus que du présentéisme." La preuve par l'exemple : chez Orange Distribution, le salarié qui ne se plaît plus est encouragé à partir… et à revenir plus tard s'il le souhaite. "Résultat, un turnover ridiculement bas".
Instaurer un climat propice à la fidélisation
Une politique de fidélisation des collaborateurs comprend certes des actions spécifiques, mais nécessite aussi que globalement, l'attitude de l'entreprise soit en conformité avec son désir de veiller au bien-être de ses salariés.
Etre attentif aux conditions de travail
De mauvaises conditions de travail peuvent parfaitement, sans directement pousser un collaborateur à la démission, accumuler des frustrations qui, un jour, se concrétiseront. A ce propos, Gérard Silve retient l'exemple du temps de travail : "Toutes les entreprises ont un accord d'ARTT. Certes, on ne choisit pas son employeur au nombre de RTT qu'il vous offre. Mais tout de même, les accords sont plus ou moins intéressants pour les salariés." Nombre de jours de récupération, rigidité des modalités de demande… Autant de facteurs qui ne sont peut-être pas des détails.
L'outil de travail fait aussi partie des critères de bien-être d'un salarié dans sa société. Ainsi, un client de Benjamin Chaminade, dans le secteur du recrutement, avait un parc informatique dépassé et souffrait de problèmes de connexion à Internet. "Lorsque les postes ont été changés, beaucoup de choses se sont améliorées et pas seulement en terme de productivité. Notamment, l'ego des collaborateurs souffrait par rapport à leurs concurrents. Ils ont incontestablement repris du poil de la bête."
Ecouter les salariés, ça ne coûte rien
"Comprendre les problèmes des salariés et essayer d'y répondre, c'est la base de la fidélisation"
Benjamin Chaminade
Pour Benjamin Chaminade, "écouter les salariés, comprendre leurs problèmes, distinguer les attentes réalisables de celles qui ne le sont pas et essayer au mieux d'y répondre, c'est la base de la fidélisation. Dans cet esprit, l'idée qu'une entreprise puisse proposer les services d'une crèche me paraît tout à fait pertinente."
D'autres entreprises misent sur des conciergeries pour faciliter la vie de leurs collaborateurs. "L'un de nos clients du secteur du luxe a ainsi compensé la réorganisation des bureaux en open-space pas l'ouverture d'une conciergerie", note ainsi Gérard Silve. Pourtant, ce type d'initiative est loin de faire l'unanimité : "L'entreprise ne peut pas faire demi-tour, remarque Benjamin Chaminade. Imaginez le tollé lorsque ces services fermeront. Pour moi, l'employeur va trop loin, sur un terrain qui n'est pas le sien. De plus, des dizaines de milliers d'euros peuvent être consacrés à ces services, sans qu'on se soit préoccupé au préalable des besoins réelles des salariés !" D'autres services ou dispositifs, plus simples et moins chers, issus des attentes exprimées par les collaborateurs, seraient donc probablement plus appréciés… et encore meilleurs pour leur productivité.
Bien se comporter : le plus évident
Gérard Silve dresse ce constat amer : "Les gens changent de plus en plus souvent d'employeur. Et effectivement, ils savent que les entreprises ne sont pas fidèles". Alors peut-on attendre de la loyauté de la part de ses salariés si, par ailleurs, on utilise ses effectifs comme variable d'ajustement ? A tout le moins, un certain nombre de règles de comportement doivent être respectées. Pour Benjamin Chaminade, voici les plus importantes :
"Si vous n'aimez pas votre patron, tous les 'petits plus' de confort ne serviront à rien"
Gérard Silve
» Faire preuve de transparence, faire ce qu'on dit et dire ce qu'on fait afin d'être clair dans son image.
» Ne pas mentir, y compris lors du recrutement : ne pas cacher au candidat les points noirs du poste à pourvoir.
» Permettre au salarié de situer son évolution par rapport à celle de l'entreprise. Et ce, pas uniquement lors du recrutement : "L'avenir du salarié n'est pas forcément dans l'entreprise, ce dont il faut pouvoir parler sans tabou".
» Veiller à entretenir un bon climat social.
Et bien sûr, des "petits plus"…
Il est souvent possible, sans y consacrer un budget démesuré, de faire preuve de petites attentions vis-à-vis de ses salariés. "Ainsi, à son siège australien, Pizza Hut a décidé une mesure très facile : pizza gratuite tous les mardis soir. En particulier sur les plates-formes d'appels, cette attention a été très appréciée", explique Benjamin Chaminade.
Gérard Silve tient toutefois à tempérer l'efficacité de ce type d'action : "Si vous n'aimez pas votre patron, tous ces 'petits plus' de confort ne serviront à rien. Et le plus souvent, ils passeront loin derrière la rémunération : on ne paie pas son loyer avec une conciergerie".
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Recruter en PME Journal du Management
Les PME éprouvent des difficultés à embaucher
Une étude de BNP Paribas Lease Group révèle que les PME peinent à recruter des collaborateurs de qualité. Un récent sondage du JDM montre également que rares sont celles qui peuvent s'appuyer sur un responsable RH ou un cabinet de recrutement.
Recruter des collaborateurs compétents semble relever d'un véritable casse-tête pour les dirigeants de PME. C'est ce que démontre l'enquête de conjoncture annuelle réalisée par BNP Paribas Lease Group en janvier 2006 auprès de presque 100.000 patrons de PME de 6 à 200 salariés en Allemagne, en Espagne, en France, en Italie et au Royaume-Uni (G5).
La France a beau compter plus de deux millions de chercheurs d'emploi, les dirigeants de PME déclarent avoir une réelle difficulté à recruter du personnel compétent. 88 % d'entre eux estiment la tâche difficile et 41 % très difficile. Ce taux atteint même 63 % dans le BTP. Par ailleurs, il apparaît que plus l'entreprise est petite, moins elle attire les candidats de valeur. Plus précisément, la part des patrons estimant qu’il est très difficile de les recruter passe de 23 % dans les entreprises de 100 à 200 salariés à 42% dans les entreprises de moins de 20 salariés.
A ce titre, une comparaison avec nos voisins européens confirme qu'un taux de chômage élevé n'est pas synonyme de recrutements facilités. Par exemple, c'est au Royaume-Uni, qui peut se targuer du plus bas taux de chômage du G5, que les dirigeants rencontrent le moins de difficulté à recruter. Ils ne sont que 16 % à juger difficile d'embaucher, contre 29 % en Espagne, 31 % en Italie et 34 % en Allemagne.
Sondage
Vous travaillez dans une PME. Qui s'occupe du recrutement des cadres ?
Le PDG 36 %
Le responsable des RH 31 %
Les directeurs de département 20 %
Un cabinet de recrutement 13 %
370 votes
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Sondage réalisé sur le Journal du Management.
Si les petites entreprises éprouvent des difficultés à embaucher, c'est aussi parce qu'elles disposent de moyens qui sont moindres.
Un récent sondage du Journal du Management réalisé auprès de nos lecteurs montre que la majorité des PME se débrouillent par elles-mêmes pour embaucher des cadres. Mais surtout, moins d'un tiers d'entre elles disposent d'un responsable des RH. Ce sont alors le PDG ou les directeurs de départements qui se chargent de cette tâche. Un exercice assez délicat pour des personnes qui ont souvent peu de temps à accorder à cette recherche très chronophage et qui, à la base, ne sont pas formées pour ça.
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